Нобелевская премия по экономике 2025 года неожиданно близка к повседневной практике IT-компаний. Награда присуждена за две взаимосвязанные линии исследований: за строгую формализацию идеи, что устойчивый рост обеспечивается не наращиванием капитала, а непрерывными технологическими прорывами и креативным разрушением (Филипп Агийон и Питер Хоуитт), а также за объяснение, при каких условиях вообще возможно системное распространение технологий в обществе (Джоэл Мокир). Для IT-рынка это не академическая деталь: это объяснение того, почему продуктовые команды обязаны регулярно разбирать собственные конструкции и строить их заново — иначе это сделают конкуренты.
Классическая модель экономического роста Солоу рассматривает прогресс как внешнюю данность: экономика прибавляет за счет капитала и труда, а «технология» просто случается где-то на горизонте. Эндогенные модели Агийона и Хоуитта переворачивают оптику: именно инновации внутри системы запускают рост. Новое неизбежно вытесняет старое; компании, которые не инвестируют в обновление, теряют не только маржу, но и право на существование. По сути, это математически сформулированный принцип Шумпетера: развитие — это череда локальных разрушений, где каждая новая волна технологий ломает привычные правила игры.
Мокир добавляет важный «социальный» слой. Технологии не растут в пустоте: их тянут вперед три институциональные опоры — научная база (генерация знаний), инженерные компетенции (превращение знания в масштабируемую инфраструктуру) и культура/институты (готовность терпеть эксперименты, работать с ошибками и реинвестировать успех). Исторически сочетание этих факторов привело к индустриальной революции. В корпоративной плоскости то же самое достигается через внутренние исследовательские практики, сильные инженерные команды и управленческие механизмы, которые защищают изменения от организационного иммунитета.
Если перевести эти идеи на язык продуктового управления, вывод прост и жесток: либо вы регулярно устраиваете внутренние революции, либо внешняя революция устраняет вас. Рост продукта — это не прямая линия, а последовательность S-кривых, где каждое новое восхождение начинается с отказа от части накопленного: от легаси-архитектуры, удобных ритуалов и прежней модели монетизации. Командам это неудобно — появляются сопротивление, страх потери контроля, усталость от постоянных перестроек. Но отказ от управляемого обновления быстро превращает эволюцию в деградацию.
Примеры в облачном мире это подтверждают. Крупные платформы выстраивают практику «осознанного самообновления»: снимают с поддержки устаревшие API, переводят клиентов на новые поколения сервисов, меняют сетевые и хранилищные стеки, даже если это ломает совместимость. Это выглядит болезненно, но дает стратегическое преимущество — архитектура не застывает, а команда сохраняет темп исследований и внедрения. У других игроков ставка — в смене парадигм: перенос акцента с монолитных решений на управляемые распределенные движки, бессерверные вычисления, унификацию онлайновой и аналитической обработки. Компании поменьше используют конкуренцию как постоянный двигатель: узкий фокус, быстрые циклы обратной связи, готовность «каннибализировать» собственные продукты ради лучшего соответствия рынку.
Эволюция дата-платформ показывает, как работает креативное разрушение на уровне архитектуры. От монолитных СУБД и традиционных кластерных хранилищ отрасль пришла к Data Lakehouse и распределенным вычислительным движкам, где хранение отделено от вычислений, а форматы данных и слои управления метаданными стандартизируются. Это не модное слово, а смена экономической логики: гибкость и эластичность инфраструктуры позволяют быстрее пробовать новые модели, а значит — чаще запускать инновационные итерации.
Что из этого следует для IT-индустрии и компаний любого масштаба:
- Создавайте внутренние механизмы обновления. Регулярные деприкейшены, планы миграций, бюджет на «архитектурный долг» и эксперименты — обязательная часть портфеля, а не то, что делают «когда-нибудь».
- Проектируйте продукты так, будто их придется «саморазрушить» через 18–36 месяцев. Заранее готовьте API-контракты, миграционные мосты, политику совместимости, чтобы не оказаться заложником собственной успешной версии.
- Развивайте институции, а не только фичи. Нужны процессы принятия технических решений, культура постмортемов без поиска виноватых, внутренняя «научная база» — R&D-практики, прототипирование, тестовые полигоны.
- Помните: рост не гарантирован. Даже правильные технологии не дают роста без рынка, Go-to-Market и жизнеспособной экономики юнита. Инновация обязана сходиться по экономике, иначе она останется демонстрацией.
Как внедрить это на практике:
- Портфельная модель развития. Делите инвестиции на ядро (поддержание), развивающие инициативы и исследовательские «ставки». Для каждой категории — свой порог доказательств и горизонты.
- Метрики «темпа эволюции». Измеряйте долю кода, проходящую через переписывание, скорость деприкейта, время миграции клиентов между поколениями сервисов, лаг между публикацией API и устареванием.
- Организационный дизайн под изменения. Небольшие автономные команды с четкими интерфейсами владения; платформенные команды, снижающие стоимость внедрения изменений для продуктовых; техсоветы, управляющие стандартами.
- Управляемые риски. Каталог технологических рисков, стресс-тесты отказоустойчивости, тренировки инцидентов, «kill-switch» для проблемных релизов.
- Обновление бизнес-модели вместе с технологией. Новая архитектура часто требует другой модели ценообразования, SLA, биллинга. Планируйте переходы заранее, объясняйте клиентам ценность, предоставляйте выгоды ранним мигрантам.
- Работа с кадрами. Ротация по проектам, обучение новым стеклам, менторство и карьерные треки, которые вознаграждают не только стабильную эксплуатацию, но и успешные трансформации.
- Политика совместимости. Четкие сроки поддержки версий, инструменты автоматической миграции, профили совместимости, эмуляторы. Это снижает издержки на креативное разрушение для клиентов.
Почему это критично именно сейчас для IT-рынка:
- Циклы S-кривых укорачиваются. Искусственный интеллект, новые форматы аппаратных ускорителей, смена стандартов безопасности обнуляют прошлые преимущества быстрее, чем ранее.
- Открытая экосистема ускоряет замену. Open-source и облачные маркетплейсы уменьшают барьеры входа — зрелой компании нужно быстрее утилизировать легаси, иначе ниши займут специализированные провайдеры.
- Регуляторика меняется. Требования к данным, приватности и кибербезопасности вынуждают перестраивать архитектуру не по желанию, а по необходимости; выигрывают те, у кого «мускулы изменений» уже натренированы.
- Экономика инфраструктуры стала эластичной. Отделение хранения от вычислений и появление унифицированных форматов дают возможность быстро переключать стеки — и вашему клиенту будет несложно уйти к тому, кто двигается быстрее.
Разберем, как отдельные стратегии проявляются на примере крупных игроков. Одни провайдеры отказываются от устаревших сервисов, даже если это краткосрочно бьет по выручке — в долгую это сохраняет технологическое преимущество. Другие смещают акцент на новые парадигмы — например, на бессерверные вычисления и управляемые аналитические движки — меняя расходную модель для клиента и снижая порог входа. Игроки локальных рынков используют конкуренцию как постоянный стимул: специализируются, строят сильные дата-платформы, агрессивно оптимизируют TCO и наращивают экспертизу миграций, закрывая потребности, где «гиганты» двигаются медленнее.
Практическая дорожная карта на 12–18 месяцев для продуктовой организации:
- Проведите инвентаризацию легаси и определите «кандидатов на разрушение» с четким бизнес-кейсом.
- Зафиксируйте политику жизненного цикла: сроки поддержки, правила введения и снятия фич, форматы уведомлений клиентов.
- Учредите бюджет изменений: от 10 до 20% R&D на архитектурное обновление и эксперименты.
- Запустите два-три «параллельных поколения» ключевых компонентов, обеспечив безопасную миграцию.
- Настройте метрики: время вывода фич, доля автоматизированных миграций, коэффициент технического долга, NPS миграций.
- Усильте инженерную культуру: обязательные постмортемы, RFC-процессы, внутренние демо-мероприятия, где показывают не только успехи, но и закрытые эксперименты.
- Обновите позиционирование и прайсинг под новые технологии, заранее проработав офферы для ранних клиентов.
Чего избегать:
- Консервация «звездной» версии продукта. Она принесла успех в прошлом, но станет балластом.
- Перманентные эксперименты без выхода в прод. Инновации без дисциплины превращаются в дым.
- Слепое копирование трендов. Технология — средство для размеров и юнит-экономики, а не самоцель.
Итог: Нобелевская логика роста через инновации и креативное разрушение — это инструкция к действию для IT-компаний. Устойчивость достигается не стабильностью, а способностью перестраиваться быстрее рынка. Постройте институции, которые делают изменения нормой; планируйте собственные «разрушения» и обеспечивайте клиентам мягкие траектории миграций. Тогда каждая новая технологическая волна будет не угрозой, а ускорителем.
